관찰은 판단을 미루는 기술이다

관찰이라는 말은 조용한 일처럼 들립니다. 한발 물러서서 가만히 보는 일. 실제로 해 보면 그 반대에 가깝습니다.

칼 와익은 사람이 먼저 움직이고 나서 의미를 붙인다고 봤습니다. 무슨 일이 일어나는지 알아서 행동하는 것이 아니라, 행동한 뒤에 그것을 설명할 이야기를 만든다는 것입니다. 그는 이 과정을 센스메이킹이라고 불렀습니다.

그렇다면 관찰은 보는 일이 아니라, 의미를 서둘러 붙이지 않으려고 버티는 일입니다.

와익이 이 개념을 가장 분명하게 보여준 사례는 1993년 「행정과학계간」 38권에 실린 만 걸치 화재 분석입니다. 1949년 몬태나에서 공수소방대원들이 산불에 투입됐고 그중 열세 명이 사망했습니다.

와익은 이 사고를 불의 규모가 아니라 조직의 붕괴로 읽었습니다. 상황이 예상과 어긋나기 시작하자 역할 구조와 의미 만들기가 동시에 무너졌습니다. 그는 이것을 우주론적 사건이라고 불렀습니다. 세계가 더 이상 이해되지 않고, 동시에 그것을 이해할 수단도 사라지는 순간입니다.

대장이 불길 앞에서 풀에 불을 놓고 그 탄 자리에 누우라고 지시했을 때 아무도 따르지 않았습니다. 그 행동은 기존의 어떤 훈련에도 들어 있지 않았고, 설명할 시간이 없었기 때문에 의미를 가질 수 없었습니다. 지시를 내린 본인은 살아남았습니다.

와익은 이 분석에서 의미 만들기가 무너지지 않게 하는 네 가지 원천을 제시했습니다. 즉흥성, 가상의 역할 체계, 지혜의 태도, 그리고 존중하는 상호작용의 규범입니다.

이 가운데 지혜의 태도가 관찰과 가장 가깝습니다. 와익이 말한 지혜는 많이 아는 상태가 아니라, 아는 것과 모르는 것 사이에서 균형을 유지하는 태도입니다. 확신은 관찰을 멈추게 하고, 완전한 무지는 행동을 멈추게 합니다.

조직에서 이 버팀은 특히 어렵습니다. 회의에는 결론이 필요하고, 판단이 빠른 사람이 유능해 보입니다. 그래서 현상을 마주한 지 몇 분 만에 이름이 붙습니다. 소통 문제, 리더십 이슈, 세대 차이.

이름이 붙는 순간 관찰은 끝납니다. 이후에 들어오는 모든 정보는 그 이름을 확인하는 데 쓰이고, 이름에 맞지 않는 정보는 예외로 처리됩니다.

우리가 첫 단계에 시간을 많이 쓰는 이유가 여기 있습니다. 판단을 미루는 며칠은 낭비처럼 보이지만, 그 며칠이 없으면 두 번째 단계에서 발견할 것이 남지 않습니다.